“你无法从报纸、经纪人或商业书籍中得出任何臆测，但是康柏电脑公司的失败确实是很多企业总裁失败的真实例子。大多数案例，估计有70％，失败的原因不在于专家们热衷讨论的高深概念所造成的，而是战略执行不到位所导致的。”随着中国经济的持续增长，战略管理对中国组织的重要性也越来越突出。中国组织迫切需要一套系统化、本地化的方法来进行战略管理，帮助企业在快速变化的发展环境中成功执行战略。机械工业出版社最新出版的《平衡计分卡中国战略实践》一书，即是针对中国企业特有的内外部环境，阐述了如何运用平衡计分卡作为有效的战略管理工具，帮助中国组织成功执行战略。两位作者Irv Beiman博士和孙永玲女士，分别是上海博意门咨询有限公司的董事长和总裁。他们于1993年创办了中国第一家外商独资管理咨询公司——东大门咨询公司。最早把平衡计分卡引进中国，并率先在中国企业加以应用实施。在随后的10年间，他们不断对这一方法进行改进，使之适应中国企业的特定环境。1997年东大门被全球最大的人力资源咨询公司——翰威特咨询公司并购后，他们继续担任翰威特公司的中国区总经理两年。他们对中国组织的现状和文化有深刻的理解，拥有在中国实施平衡计分卡的丰富经验。而他们的这些经验正是中国企业在引用平衡计分卡的过程中所必需的。中国的政策、制度、商业环境和西方国家有很大的差异，因此对西方的管理方法和思想不能完全使用“拿来主义”，而需要针对中国的特殊国情对其加以调整。正如平衡计分卡的创始人之一罗伯特.卡普兰博士所言：“在每个地区，我们都要依靠当地的专家对平衡计分卡方法进行本地化调整，再应用于当地特定的环境中。Irv Beiman博士和孙永玲丰富的实践经验和专业知识给我留下了深刻的印象，他们的经验和知识都是从为中国组织实施平衡计分卡的实战经历中获得的……该书就像是一位出色的领路人，指引中国经理人理解平衡计分卡理论，并在中国的本土文化和环境中实施平衡计分卡。”作者首先叙述了中国组织面临的管理挑战，包括外部挑战和内部挑战。其中外部挑战谈到了宏观经济因素为企业带来成功机遇的同时，也带来了风险和失败的威胁。企业领导者、管理者和经理人要让企业取得成功，就要面对三个方面的外部挑战：? 飞速变化的商业环境? 日益激烈的竞争? 与日俱增的客户期望内部挑战包括企业内部存在的一些基本问题。这些挑战在每一个企业都存在着，而领导者对这些挑战的应对成了商业游戏中决定胜负的关键。在这种情况下，经理人和员工们在乎的不是理论和模式，而是设备能否管用，学到的知识是否可以立即应用。随着企业规模的不断扩大，复杂的程度也日益增加。作者在为企业提供咨询服务的过程中发现，中国组织可以运用平衡计分卡作为实现组织改进和企业成功的战略化管理工具, 来更好地应付这些共同的挑战。公司的平衡计分卡可以帮助企业在有效地跟踪财务目标的同时，还关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。而平衡计分卡可以促使高层管理人员从财务、客户、流程、学习和成长四个角度全面地分析公司。他们通过分析这四个角度之间的相关性和内在因果联系，并对各个角度的目标值结果进行跟踪和分析，从而尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值。此外，他们还可以运用平衡计分卡方法建立组织战略实施的架构，确立组织的战略重点。平衡计分卡体系的建立离不开目标的设定和衡量。目标的衡量是平衡计分卡管理系统的基础和关键。选择和设计对企业运营最为恰当、有效的衡量指标至关重要。作者详细阐述了在设定目标时要注意的问题。大多数公司都有很多财务、销售、和生产程序等方面的衡量指标，这些指标通常被视为关键绩效指标（KPI）。公司通常跟踪并统计这些关键指标的绩效结果。有时这些关键绩效指标与公司战略只有松散的、间接的联系。在更多的情况下一个公司的关键绩效指标是经过多年的积累而达到一定数量的。有些公司以为，只要根据平衡计分卡的四个角度把这些关键绩效指标组织好，就等于把平衡计分卡设计好了。事实上这并不符合平衡计分卡的科学模式。平衡计分卡体系的建立需要系统性地把一个公司的战略与其价值定位、具体目标及这些具体目标的衡量指标连接起来。高级管理层应根据企业战略、价值定位、以及具体目标进行集体讨论而设定出公司的平衡计分卡绩效指标。管理层必须先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。这个次序不能颠倒 – 不能根据已经存在的绩效指标来建立企业战略和目标。不能仅仅因为某一指标已经存在或已普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，这个指标不一定符合企业的战略目标。哈佛大学的迈克尔.波特教授指出，企业的战略不仅包括哪些是要完成的，还必须包括哪些是不必要做的、或不用特别注重的。中国公司在设定关键绩效指标时必须特别注意这一点。在这个问题上卡普