《诊断一线营销》共分六章二十六篇诊断文章。第一章“诊断一线营销”通过对一线营销典型现象的描述，勾勒出中国一线营销的基本特征，本章是后续诊断的前提，也是准确理解后续各章的基础。第二章“诊断营销管理”，分别从一线管理、总部管理、费用管理、规划与执行等视角描述了营销管理的典型现象，只有解决了营销管理问题，才能解决一线营销问题。当一种问题成了共性现象时，问题一定不是出在一线，而是出在管理者中。因此，第三章“诊断营销人”的出现就显得顺理成章了。在“诊断小老板”中，我们给出了一个基本结论：企业做不大并不是员工“太笨蛋”，而是“老板是员工的天花板”。“找对了经销商，营销就成功了一半。”因此，第四章“诊断经销商”仍然是企业内部诊断的延续。其中最容易被人忽视的是对二批的诊断，而这恰恰是“营销最后一公里”的关键。“成功企业都是相似的，失败的企业各有各的原因。”从这个角度讲，诊断失败或总是做不大的企业比总结优秀企业更有价值。第五章“诊断企业”就是想在这方面有所作为。那些无法纳入框架体系，同时又比较重要的诊断，就统统归入第六章“综合诊断”了，本章的角色就相当于医院的疑难杂症专科。当把营销中的单个问题归纳为一种现象时，难免会犯以偏概全的错误。就像流行某种病并不意味着每个人都得这种病。我们不希望这本书给读者这样的印象：中国本土企业已经病得无可救药。我们同样不希望读者得出这样的结论：等治好了病再前行。因为中国成长得很好的企业的共同特征就是“带病前进”，在发展中治病。